الحاقیه ساخت PMBOK ۲۰۱۶ و کاربرد آن در صنعت

هدف از معرفی الحاقیه ساخت: ارایه نکات کاربردی جهت پیاده‌سازی نظام مدیریت پروژه بر اساس استاندارد PMBOK

مخاطبان: متخصصینی هستند که درگیر در پیاده سازی نظام مدیریت پروژه اند و به دنبال درک عمیق تر مفاهیم مدیریت پروژه و راهکارهای عملیاتی و مفید هستند.

کاربرد مدیریت پروژه در انواع صنایع در جهان

کاربرد پی ام باک در صنایع مختلف از جمله صنعت ساخت Construction industry می باشد. از پروژه‌های مسکونی تا پروژه‌های عمرانی و پروژه‌های صنعتی و نیمه صنعتی، همگی زیرمجموعه این صنعت قرار می‌گیرند.

معرفی الحاقیه ساخت – PMBOK سیر تکاملی

با توجه به اهمیت این صنعت موسسه pmi، در سال ۲۰۰۳ الحاقیه ساخت را انتشار داد، نسخه دوم در سال ۲۰۰۷ و در سال ۲۰۱۶ نسخه سوم را ارائه نمود.

مخاطبان الحاقیه ساخت PMBOKچه کسانی هستند؟

کارفرمایان (Owners)
مهندسین مشاور (Engineers)
پیمانکاران (Contractors)
مدیران پروژه (Project Managers)
پیمانکاران جز (Sub-Contractors)
نهادهای قانون‌گذار و دولت (Regulatory Agencies and Governments)
گروه‌های فعال در حوزه محیط زیست (Environmental Groups)
فروشندگان و تامین کنندگان کالاها و تجهیزات (Material and Equipment Vendors and Suppliers)
موسسات بیمه، بانکداری و مالی (Insurance, Banking, and Financial Institutions)
و …

محتوای الحاقیه ساخت (PMBOK)

بخش اول: مقدمه
بخش دوم: شرایط محیطی پروژه های ساخت
بخش سوم: مدیریت پروژه در صنعت ساخت: نگاه اجمالی و پیشرفت ها ( ۱۵فصل) ( ساختاری مشابه به ساختار PMBOK، از فصل ۴ به بعد به حوزه‌‌های۱۲ گانه دانش مدیریت ساخت می‌پردازد، ۱۲ حوزه دانش، ۱۰ حوزه مشابه حوزه‌های PMBOK با این تفاوت که حوزه منابع انسانی به حوزه منابع تغییر نام یافته، و ۲ حوزه جدید نیز اضافه شده است: یک حوزه HSSE و حوزه مدیریت مالی پروژه.)
ضمیمه الف (Appendix A1) : مدیریت دعاوی پروژه در صنعت ساخت (در ویرایش‌های گذشته این قسمت جز حوزه‌های دانش بوده که در این ویرایش در قسمت پیوست گنجانده شده است.)

مقاله مرتبط: کلیم را از کجا شروع کنیم؟

مقاله مرتبط: تعریف ادعا

پیوست ۱ (Appendix X1): تغییرات ویرایش جدید نسبت به ویرایش گذشته
پیوست ۲ (Appendix X2): اسامی افرادی که در تدوین این الحاقیه نقش داشته اند
پیوست۳ (Appendix X3): مهمترین علل وقوع ریسک ها در پروژه های ساخت
پیوست ۴ (Appendix X4): مراجع بیشتر

ابعاد توسعه نظام مدیریت پروژه در سازمان

واقعیت این است که تمرکز ما رو فرآیندهای مدیریت پروژه است و بیشتر سعی داریم که این فرآیندها را به دستورالعمل‌های کاربردی تبدیل نماییم و آنها در سازمان پروژه به کار بگیریم. اما این عمل به تنهایی کافی نمی باشد. دو بعد دیگر این نظام، بعد کارکنان و بعد ساختار سازمانی است. رشد این سه بعد به طور همزمان مفید و موثر خواهد بود. نمی‌توان ادعا کرد که ما در سازمان خود فرایندها را تهیه می کنیم و پیاده سازی می‌کنیم در حالیکه کارکنان ما بینش خود را بالا نبرده اند و ساختار سازمانی هم تغییری نکرده باشد و انتظار داشته باشیم که سیستم مدیریت پروژه به درستی کار کند. آنچه که این چرخه به حرکت در می آورد، تعهد مدیریتی می‌باشد.مدیریتی که قاطعانه از این چرخه حمایت کند.

توسعه کارکنان – اثر هاله نور (Halo Effect)

مهندسین و متخصصین پس از چندین سال صرف وقت در حوزه کاری خود و صاحب سبک شدن، بالای سر خویش هاله نوری را می‌بینند!

حال در سازمانی می‌خواهیم نظام مدیریت پروژه را پیاده کنیم، در فضایی که اکثر کارکنان و مهندسان دچار هاله نور هستند.

هاله نور: حالتی که حرف کسی را گوش نمی دهد و به خود اجازه می‌دهد در سایر حوزه‌ها اظهار نظر کند، از جمله حوزه‌های مدیریتی.

Halo Effect: the tendency for an impression created in one area to influence opinion in another area.

اما درمان اش چیست؟ آموزش های کاربردی به کارمندان.

مقاله مرتبط: روش پرداخت و توزیع ریسک های قراردادی

توسعه ساختار سازمانی

هدف این است از ساختار وظیفه ای به سمت ساختار پروژه‌ای حرکت کنیم.

اکثر ساختارهای سازمان‌ها در ایران ساختار وظیفه‌ای یا ماتریس ضعیف دارند. خیلی کم پیش آمده که ساختار سازمان ما پروژه‌ای یا ماتریس قوی باشند.

در ساختار وظیفه‌ای، پیاده سازی نظام مدیریت پروژه امکان پذیر نیست. ساختار وظیفه‌ای حالت بخشی دارد و هر کس کار خود را انجام می‌دهد.واحدها با یکدیگر هماهنگ نیستند. هر کسی کار خود را انجام داده و رویکرد بخشی حاکم است. در حالیکه برای پیاده سازی نظام مدیریت پروژه نیازمند رویکرد فرآیندی هستیم. رویکرد فرآیندی، رویکردی افقی است که با ذات ساختار وظیفه‌ای در تعارض و تضاد می‌باشد.

حداقل ساختار مورد نیاز، ساختار ماتریسی ضعیف است.

در ماتریس ضعیف، مدیران پروژه در سطر قرار گرفته و مدیران وظیفه‌ای یا معاونین در ستون ها هستند . درایه‌ها کارکنان هستند.

در چنین ساختاری، قدرت دست معاونین است. مدیر پروژه در این ساختار، تنها نام مدیرپروژه یدک کشیده و در حقیقت نقش Expediter و یا Coordinator را بازی می‌کند. اما تمایز این سه عنوان در چیست؟

Manager، مدیر، کسی است که در حوزه کاری خود قدرت و اختیارات کامل را دارا می‌باشد، Coordinator کسی است که در بعضی حوزه‌ها حق امضا و قدرت دارد و در بعضی حوزه‌های دیگر قدرت و اختیار کافی ندارد.

Expediter کسی است که قدرت و اختیار نداشته و فقط یا الله یا الله کننده هستند، در حقیقت کار را در سازمان فقط پیگیری می‌کنند.

پیشنهاد می شود که اگر ساختار سازمان وظیفه‌ای است، به سمت ماتریسی ضعیف حرکت کرده و حداقل سعی شود در این ساختار، Project Coordinator داشته باشیم، در واقع سطح اختیارات مدیران پروژه را مقداری افرایش دهیم.

مقاله مرتبط: خسارات تأخیر وارده به پیمانکار

بنای توسعه فرایندهای مدیریت پروژه در پروژه های ساخت کشور

۱۱ ستون، ۱۱ حوزه دانش.فونداسیون بنا، قرارداد پروژه است. در واقع تمامی این حوزه‌ها در بستر قرارداد واقع می‌باشند.قرارداد پروژه خود نیز بخشی از مدیریت تدارکات پروژه می‌باشد.مدیریت یکپارچگی، مانند سقفی است که همگی این موارد در زیر این سقف اتفاق می‌افتد و مانند چتر در بالا قرار داشته و سایر حوزه‌ها را به یکدیگر می‌دوزد.

عضو کانال تلگرام مدیریت پروژه شوید

مدیریت تدارکات پروژه (Project Procurement MGT.) در PMBOK

برای شروع به کار می‌بایست ابتدا از مدیریت تدارکات و قرارداد شروع کرد.

در مدیریت تدارکات در PMBOK مانند شکل، یک Seller و یک Buyer داریم. Seller کسی است که خدمات، کالا و یا نتایج رو به Buyer ارایه می‌کند. Seller در صنعت ساخت چه کسی است؟

نمونه‌هایی از انواع فروشندگان در پروژه‌های صنعت ساخت کشور

تفاوت vendor و Manufacturers در چیست؟ اولی عامل فروش است و دومی سازنده است. تمامی ارکان بالا، به عنوان Seller در صنعت ساخت شناخته می‌شوند.

مقاله مرتبط: بررسی تاخیرات پروژه‌های ساخت

مدیریت تدارکاتی که در pmbok است، برای صنعت ساخت ناکافی است. به عنوان مثال، در ویرایش ششم، فرآیند Close Procurement حذف شده است در حالیکه فعالیت های گسترده‌ای در این حوزه در صنعت ساخت اتفاق می‌افتد.

مثال دیگر می‌توان به جایگزین کردن توافق (Agreement) به جای Contract اشاره کرد. در این تعریف توافق هر شکلی است که هدف پروژه را مشخص می‌نماید.می‌تواند شفاهی باشد، ایمیل باشد و یا حتی قرارداد. در حالیکه ما چنین چیزی در صنعت ساخت خود نداریم. در صنعت ساخت بحث جدی Contract یا قرارداد مطرح است و برای توافق جایگاهی وجود ندارد.

Agreements: Any document or communication that defines the initial intentions of a project. This can take the form of a contract, memorandum of understanding (MOU), letters of agreement, verbal agreements, email, etc.

مقاله مرتبط: دانلود pdf کتاب الحاقیه ساخت به زبان انگلیسی

خریداران و فروشندگان چند لایه‌ی سلسله مراتبی

کارفرما کار را به Gc واگذار کرده، Gc کار را داده به پبمانکار جز، پیمانکار جز کار را داده به پیمانکار خرد و به همین ترتیب. تمام اینها ارتباطشان از طریق Contract برقرار می‌شود. آنچه که باعث پیوند می‌شود، قرارداد است. قراردادی که رسمی است.

ماهیت دوگانه‌ای که در عناصر ساخت درگیر هستند. Gc، هم خریدار است و هم فروشنده. در مقابل کارفرما فروشنده و در قبال پیمانکار جز خریدار است و همینطور در ادامه. این ماهیت دوگانه کار طراحی قرارداد را پیچیده می‌نماید.

در مقالات بعدی به شناخت ماهیت قراردادی از نگاهPmbok پرداخته و سایر حوزه ها را بررسی می نماییم.

نویسنده:

امیر مطلق

کارشناس ارشد مدیریت پروژه و ساخت

معرفی الحاقیه ساخت PMBOK GUIDE 2016 و کاربرد آن در صنعت ساخت کشور